１ トップ水準をさらに伸ばして標準化
前回、営業マニュアルの指導をした事例について書きました。営業成績のトップクラスの人の聞き取りをして、問題点を抽出して、新たなマニュアルを作り上げた結果、早くも効果が出てきています。なぜ、こうやって個別での指導をしたのでしょうか。
ときどきトップクラスの人に指導をするよりも、研修で全員に指導する方がよいという発想をする人がいます。それが間違いだとは言えません。しかし、組織全体の成果を上げようとしたら、まずトップクラスの人に向けた個人的な指導をしたほうがよいでしょう。
営業ですから、個々の人たちのやり方に違いがあるはずです。そのときトップクラスを基準にしなくてはなりません。組織の標準をつくる叩き台は、トップの人たちがやっていることです。そしてトップの人ほど、まだ不十分だという意識をもっています。
だからこそ、トップレベルの人と業務のやり方を詰めていくことが大切です。現在のトップ水準を超える成果が実現できるのなら、新しい達成を基準にしたほうがよいでしょう。前回の事例も安定的な成果が継続できるなら、新たな標準にしていけばよいのです。
２ 実践可能性が重要ポイント
トップ水準の人の方法を標準にすることが出来たら、全体のレベルが上がるのは間違いないでしょう。このとき、大切になるのは新たなマニュアルが、実践できるかどうかということです。属人化している手法をそのまま記述しても、他の人は実践できません。
トップ水準の人たちがすべて標準をつくる対象になるわけではありません。ある種のクセがある人たちの中に、圧倒的な成果を上げる人は確かにいます。しかしそれをどうやって真似したらよいのか、簡単にわからないことがよくあるのです。それでは困ります。
前回のトップ水準を行く人は正攻法というか、礼儀正しく、一つ一つ簡潔に丁寧に説明をしてきた人でした。そのため次期リーダー候補になっています。基本的な手法にクセがないために、その人を基準にしてさらにパワーアップしたマニュアルを作ってみました。
３ なるべく小さく変えること
営業マニュアルに限らず、業務マニュアルをつくるのは少数の人たちであるのが普通です。それも迅速に作らなくてはいけません。全部の業務をマニュアル化しなくてはいけないわけではないのです。ポイントを絞って、簡潔に記すほうが効果を上げます。
業務マニュアルが効果的かどうかも、しばしば一部のできる人達に意見を聞けば、それで事足りてしまうのです。業務マニュアルを作っていることさえ気がつかないうちに、新しいマニュアルが作成できてしまうことがあります。それは悪いことではありません。
全体をいっぺんに変えるのではなくて、ごく一部の人だけで実践してみればよいのです。その成果を見て、「行ける！」と思ったならば、なるべく小さく変えていくほうが、組織によけいな摩擦が生じません。小さく変えたからといって、成果は小さくはないのです。
