１ 研修がなされる目的からの発想
ＯＪＴや社員教育の研修を実施した場合、その評価をどうすべきでしょうか。多くの場合、アンケートによって評価が決まります。それでは不十分だという声を、何度となく聞いてきました。しかし、どう評価したらよいのかわからないとおっしゃいます。
こういうとき、ＯＪＴや社員教育がどんな目的でなされるのか…から考えるのが原則でしょう。一番の指標とすべきなのは、受講者のレベルアップです。レベルアップを平均点で見るか、一定レベルを超えた人数・比率で見るか…も目的から決まってきます。
飛び抜けた人の養成が目的の場合、平均点の評価では不適切です。設定したレベルを超えた人が、期待する数に達したかどうか…が成果となります。全員が満点を取れるようにする必要がある場合には、参加者がどのくらいの時間・期間で達成できたかが問われます。
２ 複数の評価指標が必要
目的が手段を決めます。全員に満点を取ってもらいたい研修の場合、個別対応をしなくては意味がありません。クリアすべきステップが複数ある場合、どんどん先に進んで早期に終了する人と、最後まで残る人が出てきます。個人差がないというのは、逆に例外です。
終わりなき成長を期待する研修もあるでしょう。この場合、比較すべきものは全体の中の当事者の位置であり、また実力の推移になります。そのとき、実力をどう測定するのか…ということが問題です。ペーパーテストの推移では心もとない気持ちになるはずです。
長期間ずっと成長していくことを期待するＯＪＴや教育の場合、一つの指標で実力を測ることは間違いを生みます。プロ野球のバッターならば、打率と打点とホームランなどの複数項目で評価されるのが普通です。同じように複数の指標で見る必要があります。
３ リーダー養成のツール：ＯＪＴ・教育用マニュアル
評価方法を見ればわかる通り、ＯＪＴや社内教育の整備はかなり遅れているのです。ましてや、どういう方法で実践したのかが他人にも分かり、参考にできるように…などなっていません。そこが問題です。これは指導者の成長に関わってくる問題だと言えます。
もしリーダーを養成しようとしたら、ＯＪＴや教育研修の指導で成果を上げるように鍛える必要があります。成果をチェックできるようにしておいて、プログラムを作り、教え方のルールを作り上げていく必要があります。マニュアル化しておく必要があるのです。
予期せぬ出来事が起こる前提でプログラムを作り、時間をマネジメントしながら適切に指導するのは、簡単ではありません。事前にシュミレーションを作り、成果を上げるための項目を絞り、習得のステップを作り上げた上で実践する。これが訓練になります。
研修を作り上げるためには、誰に対して、何を選んで、どういう方法で教えていくかという発想が必要になります。これはマーケティングの発想そのものです。そしてマニュアルはいわば実行計画です。自らが、それを実行し測定し評価することで成長していきます。
